Managementprozess

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Dieser Artikel beschreibt
das Management im Sinne eines Prozesses. Für andere Bedeutungen siehe Management

Managementprozess

Der Begriff Managementprozess [ˈmænɪdʒmənt] (v. engl.: management
= Leitung, Führung; v. lat.: manum
agere = an der Hand führen) bezeichnet den Prozess in Organisationen,
bei dem durch aktives Handeln unter Nutzung von Ressourcen
geplante Ergebnisse angestrebt werden.

Inhaltsverzeichnis

1 Managementprozess

2 Grundsätze,
Aufgaben und Werkzeuge

3 Management-by-Konzepte

4 Weitere
Management-Konzepte

5 Management-Fehler

6 Literatur

7 Siehe
auch

8 Weblinks

[Bearbeiten] Managementprozess

Ein Managementprozess ist ein Ablauf,
bei dem Manager in Unternehmen
und Organisationen
gegebenene Geschäftsprozesse aktiv beeinflussen. Er
wird auch als sachbezogener Führungsprozess bezeichnet und kann
sich sowohl auf die Unternehmensführung beziehen als auch
auf Teilbereiche wie Projektmanagement oder Risikomanagement.

Über die Elemente des
Managementprozesses besteht in der Literatur keine einheitliche Auffassung -
vgl. Jung, Staehle, Steinmann/Schreyögg. Der Prozess des
Managements kann aus folgenden Phasen bestehen:

• Die Zielsetzung als
Aussage mit normativem Charakter, die einen gewünschten Zustand der
Realität beschreibt und das zu erreichende Soll vorgibt.

• Die Planung als
gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeigen,
auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind.

• Die Realisierung
als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind
beispielsweise Organisation, Personaleinsatz
und Arbeit
notwendig.

• Die Kontrolle
als letzte Phase des Managmentprozesses, die anhand
des Soll-Ist-Vergleichs zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in
die Realität umzusetzen.

Zusätzlich müssen zu jeder
Phase spezifische Informationen vorhanden sein. Des Weiteren ist eine
umfassende Kommunikation zwischen den Beteiligten aller
Phasen notwendig. Da die Entscheidung
als Akt der Willensbildung allen diesen Phasen zuordenbar ist, bildet sie
keine eigene Phase dieses Prozesses.

Nach ISO/IEC
15504 (SPICE) gehören zu dieser Prozesskategorie die Führungsprozesse,
Prozesse im Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Risikomanagement.

Die grundlegenden Praktiken des
Management-Prozesses umfassen:

1.     Identifiziere die notwendigen Aktivitäten und Aufgaben.

2.     Prüfe die Angemessenheit der beabsichtigten Vorgehensweise.

3.     Plane und beschaffe die notwendigen Ressourcen und
Infrastruktur.

4.     Sorge für die vollständige Durchführung der
notwendigen Arbeiten.

5.     Überwache den Fortschritt der Arbeiten.

6.     Prüfe die Arbeitsprodukte der Arbeitsschritte und bewerte
die Ergebnisse.

7.     Leite bei Abweichungen Korrekturen ein.

8.     Prüfe das Endergebnis.

[Bearbeiten] Grundsätze,
Aufgaben und Werkzeuge

Der Autor Fredmund
Malik unterscheidet zwischen Grundsätzen, Aufgaben und
Werkzeugen des Managements:

• Im Grundsatz sollte ein
Managementprozess ergebnisorientiert, ganzheitlich und konstruktiv sein. Der
Manager hat sich dabei auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die
Konzentration auf die eigenen Stärken sowie das Schaffen von Vertrauen
bei den Mitarbeitern führen zusätzlich zu einem positiveren und
ehrlicheren Gesamtbild des Prozesses.

• Die Aufgaben gehen
parallel mit den Phase des Managementprozesses einher und orientieren sich
daran. Sie können auch als Management-Funktionen bezeichnet werden,
beispielsweise Planen, Organisieren, Koordinieren, Diskutieren, Berichten,
Einweisen und Kontrollieren.

• Als Werkzeuge der
Manager können die Sitzung, der Bericht, die Arbeitsgestaltung (engl. job design)
& Assignment Control, Persönliche Arbeitsmethodik,
Budget & Budgetierung, Kostenrechnung,
Leistungsbeurteilung und systematisches Aussortieren genannt werden.

Alle Managementkonzepte/-techniken
gehen als Führungstechniken immer vom kooperativen
Führungsstil aus. Hier ist der Vorgesetzte in der Regel Koordinator und
gibt Informationen in die Mitarbeitergruppe. Die Gruppe ist beim
Entscheidungsfindungsprozess aktiv beteiligt! Es gibt folgende wesentliche Management-by-Konzepte - vgl. Staehle:

[Bearbeiten] Management-by-Konzepte

• Management by delegation, bei dem Aufgaben durch den
Vorgesetzten an die Mitarbeiter übertragen werden, die diese
vollständig hinsichtlich Entscheidungen und Abwicklung verantworten, z.
B. Abwicklung eines vollständigen Kundenauftrages durch eine
Mitarbeitergruppe.

• Management by objectives, bei dem Vorgesetzter und Mitarbeiter
gemeinsam Ziele vereinbaren. Der Mitarbeiter bestimmt selbständig den
Weg der Zielerreichung. Abschließend findet ein Soll-Ist-Vergleich
statt, zum Beispiel eine vereinbarte realistische und exakte
Zielformulierung: "Umsatzsteigerung von 5%".

• Management by exception, bei dem Mitarbeiter in
Normalsituationen und Routinefällen selbstständig entscheiden und
handeln. Vorgesetzte greifen nur in Ausnahmefällen und -situationen ein.
Zum Beispiel wird folgender Normalfall definiert: Gewährung von Rabatt
bis zu einer Höhe von max. 20 % durch die Mitarbeiter.

• Management by crisis, bei dem die
Führung vom Management durch bewusste Herbeiführung oder
Provokation von Krisen im Unternehmen erfolgt, um zu besseren Ergebnissen als
bisher zu gelangen.

• Management by results, bei dem die Führung durch
Ergebnisüberwachung ausgeübt wird, indem die erzielten Ergebnisse
vom Management einer laufenden und präzisen Kontrolle unterworfen
werden.

• Management by motivation, bei dem die Führung durch
gezielte Motivation der Mitarbeiter erfolgt, indem den Unterstellten Anreize
gegeben werden, die sie zu weiterer Leistungssteigerung anregen sollen.

• Das Management by projects als Form
Teamarbeit, bei dem die Bewältigung bestimmter Projekte im Vordergrund
steht, zum Beispiel die Errichtung eines neuen Werkes oder die
Einführung eines effektiveren EDV-Systems - vgl. Burghardt.

Detailliertere Informationen zu den Management-by-Konzepten sind dem unten aufgeführten
LINK (Managerlexikon) zu entnehmen!

[Bearbeiten] Weitere
Management-Konzepte

• Das Lean Management als effektiveres und
"schlankes Management", das zur Kosteneinsparung einerseits die
hierarchischen Ebenen des Unternehmens zu verringern versucht und anderseits
die Geschäftsprozesse Nutzen bringender bzw. kostengünstiger zu
gestalten versucht - vgl. Vahs.

• Das Business Process
Reengineering-Konzept
als Ausdruck des fundamentalen Überdenkens aller betrieblichen Prozesse,
die hinsichtlich ihres Beginns, ihrer Elemente und ihres Endes genau zu
definieren sind - vgl. Hammer/Champy. Hinzu
kommen Erkenntnisse des Customer-Relationship-Managements
(CRM), die permanent in die Produktions- und Geschäftsprozessketten des
Unternehmens optimierend einzuarbeiten sind.

• Das Integrierte Management
als Qualitätsmanagement, als Umweltmanagement,
als Wertorientiertes Management, als Wissensmanagement und als System der Arbeitssicherheit - vgl. Macharzina.

• Das St. Galler Management-Modell als
integriertes Modell zur Führung von Unternehmen, das die Gesamtheit
aller Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse umfasst, die das
Unternehmensgeschehen bestimmen. Es ist ein vernetztes
Informations-Entscheidungssystem - vgl. Ulrich, Bleicher.

[Bearbeiten] Management-Fehler

Management-Fehler werden im Unternehmen
häufig durch die Anwendung ungeeigneter Methoden, Vorgehensweisen und
Handlungen (Rituale)von Managern verursacht (Managementvoodoo), wobei
die Begründungen für die Anwendung von nutzlosen oder ungeeigneten
Verfahren vielfältig sind, zum Beispiel:

• Fehlende Kenntnisse des
oberen Management über Geschäftsprozesse, was zu Fehlentscheidungen
mit negativen Folgen führen kann.

• Hilflosigkeit von Managern,
d.h. der Handelnde kennt keine Alternativen, aber es muss etwas passieren.

Die Anwendung ungeeigneter Management-Methoden
kann Ressourcen (Arbeit, Kapital, usw.) und Zeit verschwenden sowie auch
weitergehenden Schaden anrichten.

[Bearbeiten] Literatur

Bleicher, K.: Das Konzept
integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004, ISBN
3-593-37634-2

Burghardt, M., Einführung in
das Projektmanagement, 6. Aufl., München 2002

Drucker,
Peter F.: Was ist Management? Econ Verlag.

Baecker, Dirk : Organisation und Management,
2003, ISBN
3-518-29214-5

Hammer, M., Champy, J.: Business
Reengineering, 5. Aufl., Frankfurt/New York 1997

Jung, H., Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre, 10. Aufl., München/Wien 2006

Macharzina, K., Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2005

Malik,
Fredmund: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für
eine neue Zeit, Stuttgart/München 2000, ISBN
3-421-05370-7

Malik,
Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme, 2006 (9.
Aufl.), ISBN
978-3-258-07116-9

Peters, T. / Watermann,
R.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Mvg,
Landsberg 2003 (1. Auflage 1983)ISBN
3-478-81310-7

Rahn, H.J.: Unternehmensführung,
6. Aufl., Ludwigshafen/Rhein 2005, ISBN
3-470-43016-0

Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management Modell. Bern: Haupt
2002, ISBN
3-258-06534-9

Sarges, W.: Management Diagnostik,
Göttingen 1990

Staehle, W.H., Management, 8. Aufl., München 1999

Steinmann, H., Schreyögg,
G.: Management, 6. Aufl., Wiesbaden 2005

Thierfelder, Rainer H.: Wertewandel in der Unternehmensführung,
Verlag Wissenschaft & Praxis Sternenfels 2001, ISBN
3-89673-120-3

Thierfelder, Rainer H.: Managerspiele, Verlag Wissenschaft &
Praxis Sternenfels 2002, ISBN
3-89673-164-5

Thommen, J.-P. / Achleitner, A-K.: Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 2001

Ulrich, P. / Fluri,
E.: Management: eine konzentrierte Einführung, Bern 1995, ISBN
3-8252-0375-1

Vahs, D., Organisation, 5. Aufl., Stuttgart 2005

Simon, W.: Moderne
Managementkonzepte von A-Z, Gabal 2002, ISBN
3-89749-249-0

[Bearbeiten] Siehe
auch

Betriebswirtschaftslehre

Manager (Wirtschaft)

Managementinnovation

Managementphilosophie

Managementlehre

Strategische Erfolgsfaktoren

[Bearbeiten] Weblinks

http://www.mz-witten.de/ - Management Zentrum
Witten (MZW)

Von
„http://de.wikipedia.org/wiki/Managementprozess“

Kategorien: Management | Planung und Organisation | Geschäftsprozessmanagement

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Projekt initieren / Ideen

Ein
Projekt liegt nur dann vor wenn es die nachstehenden Eigenschaften aufweist:

a)
Einmaligkeit

b)       Definiertes Ziel bzw. Zielvorgabe

c)
Zeitliche, finanzielle und
personelle Rahmenbedingungen

d)       Abgrenzung zu anderen Vorhaben

e)
Projektspezifische Organisation

f)
Komplexität

þIdeen sammeln

Quelle
interrn MA / extern Kunden, Consult
Qualität vor Quantität

Ideen
generieren

Brainstorming,
635, VV

þIdeen bewerten

a)
Priorität / Potential
, Gruppieren, Zusammenfassen, sortieren  Nutzen /Risiken

b)       Zusammenfassen

c)
Guppieren

d)       Reduzieren
(Mehrpunktabfrage

e)
PMI (Plus Minus

þ Checklisten

a)
Voraussetzung

b)       Nutzen

c)
Sicherheit, Qualität

d)       Kosten / Einsparung

e)
Zeit

f)
Reaktionen

g)
Folgen

h)       Intuition

Ideenmanagement
organisieren.

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN

Wie entstehen Ideen zum projekt?

Maßgeblichen Aspekte der Ideenbewertung   1.3

Projekt Umfeld analysieren

definieren

Ziel und Zweck

Ziele Umfeldanalyse

·
Einflüsse des Umfeldes lückenlos

·
Mögliche Strategien umfeld

·
Konsequenzen

·
Massnahmen

·
Wie

·
Wer Wirkung auf: direkt / indirekt

·
Wie

·
Reaktion

·
Indirekte Einflußnehmer

·
Förderer

·
Gegner

Qualität Quantität, Grund

Konfliktpotential durch abweichende Interessen u
Ziele

þStackholder analysieren

identifizieren

ISO
10006: alle Personen  mit
Interesse / Betroffen vom Projekt. Interne arbeiten direkt am Projekt mit (z.
B. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. B. Kunde,
Lieferanten, Unternehmensleitung).
indirekt Anrainer

kategorisieren

·
Promoter

·
Supporter

·
Opponent

·
Hopper

Interesse und Einfluss
ermitteln

StackholderTabelle

Beziehung untersuchen

Stackholder Map gut /
Konflikt

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN

5
Konflikt bei der Stakeholderanalyse2.2

16
Rollen bei der Stakeholderanalyse 2.3.2

Ziele definieren

Zielbegriff

DIN
69905 nachzuweisendes Ergebnis u/o vorgeg RealisierungsBed. Der Gesamtaufgabe ???

PhasenZiele klar und Eindeutig, einvernehmlich exakt
/  konkurierende
Wechselbeziehungen im magischen Dreieck des PM  F&Q / T / K

þZiele klassifizieren

·
Reichweite (strategisch/ operatif)

·
Inhalt ( Führung- Marketing, Vertrieb- It- Ziel

·
Verbindlichkeit Muß / kann

·
Bedeutung Haupt/Nebenziel

·
Zeithorizont lang / kutzfristig

·
Messbarkeit Qualitativ / Quantitativ

·
Verantwortungsbereich Konzern-Geschäfts-
Abteilungsleitung

strategische Ziele

Response  GF, OM, Entscheidungsträger

Projektübergreifen,
Unternehmenimage

operative Ziele

Response
PL , Anwender , kunden, mi
Management Trainigsperonal

konkreter
Inhalte K Q T  Systemziele /
Vorgehensziele

Führungsziele

faktor Mensch

Ziele
formulieren

Anforderungen
an Zielformulierung: Smart ?

a)
Vollständig

b)       Messbar

c)
Realisierbar

d)       Wiesdersprichsfrei

e)
Lösungsneutral

f)
Redundanzfrei

g)
Relevanz

h)       Aktualität

Ziele gewichten

Zielbeziehungstabelle
/ Matrix

Wichtigkeit
/ Einflussgewicht

--à Zielkatalog ???

Problemkreis
Stakeholder und Ziele

Unterschiedliche
Bedürfnisse / ansprüche

Pro
Ziel ein Stakholder / Ökonomie des Ziels

Zielkonflik Einigung / delegieren

MA
ausrichten

Platz
finden/ Smart / wiederspruchsfrei / positiv
formuliert / mehrere Brillen

Scheitern
durch mangelde Zieldef.

Anforderungskatalog
erstellen

Anforderung

zu
erfüllende Eigenschaft, erbringende Leistung eines Produkts / Prozesses
/ oder Personen

Muss
/ kann

Anforderungskatalog

Was
und wofür zu lösen ist

Response
: Nutzer der Projektergebnisse ?? / Freigabe

AK
baut auf Zielkatalog auf ;

z.B Software:

a)
Umgebung

b)       Funktionen und
Eigenschaften

c)
Bedienungsoberfläche

d)       Benutzerschnittstellen

e)
Datenbasis

f)
Mengengerüst ??

g)
Q-Anforderungen / Normen

h)       Realisierungsvorgaben

i)
Dokumentationsanforderungen

j)
Zeit und Kosten

k)       Erste Zeit und
Kostenschätzung

Pflichtenheft

Definiert
wie und Womit die Anforderungen zu erfüllen sind ??

wird in der Phase Planung
erstellt

þ Wiederholungsfragen

9
7 Kriterien klassifizierung IT Projektziele    3.2

20
Verantwortung operative Ziele ?
3.2.2

2  Muss und Kannziele

13
Warum ist es sinnvoll zwischen muss und Kann Anforderungen zu
Unterscheiden   ???

Machbarkeit analysieren

ArtenProjektrisiken:

a)
Technisch (Merkmale / Q)

b)       Komerziell (Kosten / Währung
/  Bonität

c)
Terminlich Inbetriebnahme / Abnahme

d)       Juristisch Gesetzte
Auflagen

e)
Personell Qualifikation / Einstzbereitschaft

f)
Administartiv Know
How bezüglich PM

RISIKEN analysieren

75% aller Pannen kündigen sich an Vermeidbar / Konsequenzen

Definition

Allgem. Wagnis oder Gefahr (Verlust z.B. durch betriebliche
Störung, fehlinvest, Zahlungsunfähigkeit
Absatzprobleme

Projektrisiken erkennt bewertet und bewältigt das Risikomanagement

identifizieren

Identifizierung
durch Checklisten: / Erfahrung HR sensibel

a)
technisch  (kompatibel,
Ausrüstung, Erfahrung)

b)       BWL (Bonität,
Währung, Liquidität, Reserve)

c)
HR ( Qualifikation, u Zahl, externe)

d)       Umwelt (Management, BR , MA
Nationalität)

e)
Supplier (Zuverlässigkeit /
Alternative)

f)
Zeit ( Reserve, Streik Wetter Krankheit:)

bewerten

Projektfolgen direkte und indirekte

Schadensausmass und Eintrittswahscheinlichkeit

klassifizieren

a)
Gründe: Reduzierung: knappe Ressourcen / Verhältniss mässigkeit
Vorbeugung/ Schadenspotential

ABC , Portfoliotechnik

Risikomatrix Eintritts wahrscheinlichkeit über
Schadensausmass !!!!!!! ??????

Risiken bewältigen

·
Grundsätze

a)
Exsistenzbedrohung sofort reagieren

b)       T&K Überschreitung
bei Sand im Getriebe

c)
Kathastophe

Beherschbar: übl.
Betrieb K,Q

Gestaltbar  Kontrahenden

Ohne
Beinflussung: Markt, politik,
soziales

·
Vorbeugende Maßnahmen

a)
Organisationsregeln zu Begin

b)
Planung Milestones,
Projektstruktur, Resourcen

c)
Budgetierung, Limit, Toleranzen

d)
Ziele Projektphasen zyklöisch
überprüfen

e)
Reporting Systematisch , Meldezyklen

f)
Wirtschaftlichkeits und
Investitionsrechnung

g)
Revision

h)
Informations, Frühwarn und kommunikationssysteme
nutzen

Allgemeine Tipps

a)
HR Erfahrung

b)       Gefahr Sand

c)
Maßnahmen bedingen neue Risiken

Risikomanagement im
Projektverlauf

Risikomanagement
vor Projektstart für alle Phasen.

Erfolgsfaktoren
erkennen und nutzen

Projektumfeld

a)
Stakeholder (Autorität / Kompetenz)

b)
Auftraggeber

c)
Promoter, Sponsoren unterstützen aktiv

d)
Benutzer Anwender integrieren

e)
Betroffene direkt / indirekt informieren

f)
Aktives Projektmarketing

Topmanagement

Föerdern / blockieren Entscheidungen zeitnah /
Kommunikation

Projektleiter

Aktzeptanz, formale, soziale Kompetenz, sichtbare
Unterstützung

Projektteam

Aus
Gruppe perform, form, storm,
norm  > TEAM

Kommunikation

Sender EmpfängerInterpretation von
Nachrichten

Wirtschaftlichkeit ermitteln

·
Statisch
Kapitalrückfluss konstant:

Kostenvergleichsrechnung
, Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsrechnung, Amortisationsrechnung

·
Dynamisch var.
Rückflussrate:

Kapitalwert
Annuitäten , interner Zinsfuß ,Nutzwertanalyse ???

·
Annahme Kosten Nutzen periodisch überprüfen

·
Reine Kosten : SWOT mit Srärken und
Schwächen

Strengths
(Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren))

·
Multiprojektmanagement:
Priorität nach Gewinn, Deckungsbeitrag

Kostenvergleichsrechnung

Neidrige j , ( Ertrag=c)

Nur
Kurzfristig, ohne Rentabilität, statisch, Ertrag=c,
Kostenauflösung

Gewinnvergleichsrechnung

Erweiterte
KVR  Break Even Analyse

Rentabilitätsrechnung

Rentabilität
= Gewinn/100/ Kapital > 12..15%

-
nur kurzfristig; Erlöszurechnung; Abweichende Inv
und T >> Differenzinvest

Amortisationsrechnung

T
Rückgewin Kap

Armortisationsdauer= Kapeinsatz /
Einzahlungsüberschüsse / Jahr

geringe
Dauer / grenzewert

Kapitalwert

KW
> 0 Mindestzinseinsatz

n

KW=
SUM (Et-At)/(1+i)^t

T=1

N
utzungsjahre      E inzahlung     A uszahlung  i
Kapitalisierungszinsfuß

Zinsfuß

Größter
i Diskontierungszinsfuß bei KW=0

0=
SUM (E-A)/(1+i)^t

Nutzwertanalyse

Kundenzufriedenheit,
strategische Eignung, + Flexibilität

·
Ziele bestimmen und Gewichten

·
Punkte vergeben

·
Multiplizieren / Summieren

·
Sensitivität des ergebnisses
Analysieren

-
Scheinobjektivität

+Transparent,
nachvollziebar, Kriterien prüfbar

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN

6
Wann und Warum Risikoanalyse

17
5 Gruppen von Erfolgsfaktoren / schwierigkeit der
Steuerung  4.2.1

10
Statische / dynamische Wirtschaftlichkeitsanalyse je 3 Bsp    4.3

Projektantrag prüfen

Mindestanforderungen

Bestandteile

a)
Zielkatalog und
erste Lösungsansätze

b)
Verabschiedeter
Anforderungskatalog

c)
Ergebnisse der
Machbarkeitsanalyse ( Risiken, erfolgsfaktoren, Wirtschftlichkeitsanalyse, rentabilitätsrechnung

d)
Erste Palnergebnisse ,: Milestones , Kostenplam (budgetantrag)

Multiprojekt
Planung

Strategisches Management
des Projektportfolios

Gremien des
Projektportfoliomanagements

a)
Gremium ProjektPortfolio EntscheidungsGremium (periodische evaluierung,
Prioritäten / Entscheidung, anpassung , pers Planung , prüfung und Freigabe,
Projektübergreifende Entscheidungen

b)       Linienmanager

c)
Controllingstelle

d)       Auftraggeber und
Lenkungsausschuss

Projektportfolio
Planung

Strategischen Ausrichtung
Notwendigkeit der

Strategie
(Wissen wohin) MPM (Die Richigen Dinge tun) EPM Die
Dinge richtig tun

systematischen
Vorgehensweise Notwendigkeit der

Vorbereitung,
bewertung, Priorisierung,
Planung

Vorbereitung

Bewertung

Bewertungskriterien
für IT Projekte:

a)
Kompatibilitäts zur ITStrategie

b)
IT Risiken

c)
Priorität

d)
Komplexität

e)
Intensität

f)
Terminkonformität

g)
Wirtschaftlichkeit

h)
Return on Investmen

Bewertungskatalog
Projektklassen Regeln

Matrix
Projektklassen   Beitrag UnternehmensStrategie (Nutzen / Mittelbedraf
( Aufwand)

Beitrag
UnternehmensStrategie (Nutzen

hoch

A

A

A

mittel

B

B

A

gering

C

B

A

gering

mittel

hoch

/ Mittelbedraf ( Aufwand)

a)
Beitrag Unternehmenstrategie Qualitativ
Aspekt Verträglichkeit , auswirkungen

b)       Wirtschaftlicher Nutzen
Quantitativer aspekt

c)
Relevante Risiken

d)       Relevante Rahmenbedingungen

Prioritäten

Gewichtung
*Bewertete Kriterien = Rangordnung

Prioritäten Planen

Ergebnisse
der Projektportfolio-Planung

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN

21
Bestandteile Projektantrag  5.1.1

3
Bewertungskriterien relevant für Portfolioplanung? 5.3.4.

12
Response periodisch Evaluierung und Prioritäten 5.2.2. a)

Einleitung

Projektplanung vorbereiten

Projektstrukturplan
PSP

Projektkostenplan

Grundlegende Aspekte

a)
Was          welche
Kosten         Kostenart               Pers,  Material,  Fremd

b)
Wo                                           Kostenstelle            Projekt     teilprojekt
Arbeitspaket siehe Projektstrukturplan

c)
Wie           wofür                      Kostenträger          Organisationseinheit

·
Design to Cost / auftragskalkulation

Vorgehensweise

Planung: / Projektkalkulation

a)
Wann in welcher Projektphase

b)       Für welche
Tätigkeit

c)
Wem sind die Kosten zu belasten

·
Teilkalkulationen : vor / mit / nach

·
Kostenplan

Projektbudget

Personal

Material

Hardware

Software

Raum

Tipps

Projektkommunikation

Kom formen und
Informationsträger

Grundsätze
einer guten Projektkommunikation

a)
Wer Wen

b)
Was

c)
Wann

Kom mit auftraggeber

Kom mit Projektteam

Kom mit Kunden

Kom mit Öffentlichkeit

Projektmatketing

Stellung und Kernfragen

Merkmale
zielgruppengerechtes Projektmarketing

Regeln eines guten PMarketing

Vorteile eines guten PMa

a)
Eion int
Projektmarketing kann Aktzeptanz nachhaltig
fördern und das PJ intern und ertern
verankern, Vermittelt Idee Anlass, ziele, und Lösungswege aktiv

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN

7
Zuordnung Kosten Art, Stelle, Träger 6.2.1

18
Aufteilung Kosten 6.3.

11
Grundlegende Antworten Projektkommunikation 6.4.2.

22
intelligentes Projektmarketing ????

Prozesse definieren

Projektabwicklung
und Produktentwicklung

Teilprojekte und subteams

Phasenziele

Phasenergebnisse

Phasen abschliessen

Änderungen
managen

Gründe für Chamgemanagement

Aufgaben des CM

a)
Fehler, Probleme VV in Form von Änderungs/
Problemmeldungen zu erfassen und verwalten zuordnen

b)       Entscheidung
:Annehmen oder ablehen

c)
Umsetztung der getroffenen
Entscheidungen, beenden informieren.

Prozess des CM

Tipps CM

Projekte
kontrollieren

Generelle Vorausetzungen

Kontrollaspekte, methoden u Instrumente

Projektfortschritskontrolle

Produktfortschrittskontrolle

Meilenstein-Trendanalyse
MTA

Earned Value Methode EVM

Tipps

a)
Projektfortschritskontrolle

b)       Produktfortschrittskontrolle

c)
Meilenstein-Trendanalyse MTA

d)       Earned Balue
Methode EVM

Kennzahlen
Definieren

grundsätzliche
Aspekte

a)
geeignet für das Projekt

b)       Bereiche Definieren die
Daten erfassen (ohne Daten kein KZ) Kosten, Zeit, erreichte Milestones

Zeitaufwand

Kosten

Know How

Kundenzufriedenheit

Tipps

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN t

4
Aufgaben Changemanagement 7.2.2

15
Darstellung Projektfortschritt
7.3

8
warum Festlegung Kennzahlen bei der Projektvorbereitung?

Projektfreigabe vorbereiten

Projektauftrag erstellen

Bedeutung

a)
Vereinbarung Auftraggeber und PL

b)
Def
Rahmenbedingungen für Projektablauf, Definition Standpunkte

c)
Auftraggeber Anforderungen

d)
PL Rahmen für die erfolgreichen Abschluss

·

·
Zusammenfassung Projektvorbereitung

·
Grundlage Planung Steuerung Abschluss

·
Sicherheit, klare Zielvereinbarung

·
Richtschnur und Maßstab

·
Status erst Auftrag und Projektplan

·
CM!

inhaltliche
und formale Anforderungen

·
Orga

·
BedarfExterne Resourcen

·
Vorgegebene Zusammenarbeit mit Auftragsgeber / Projektleiter

·
Abstimmung mit anderen Projekten

·
Notwendige Unterstützung von U&A leitern
aufzeigen

·
Anforderungen an Berichtswesen / Doku

·
Projektübergreifende Standarts und richtlinien

·
Zu berücksichtigende Gesetze und Normen

·
Einzusetzende Hilfsmittel und werkzeuge

·
Schulungsbedarf(techn, organ, methodisch)

a)
Projektidentifikation

b)       Systembeschreibung

c)
Projektmanagement (wirtschaftlichkeit /
Budget / Termine / Doku Information

d)       Abschluss : Orga, Genemigung

·

Tipps

Instrument
zur Zielereichung

Kompetenzen  für PL / MA Finanz Teilname, Info
....

Projektauftrag
prüfen

Aufgaben

Dauer

Kosten

Personal

Umfang

Methoden

Projektfreigabe

Projekt
anpassen

zusätzliche anforderungen

reduktion des Leistungsumfangs

Phasenrüksprungs

Rücksprung    Vorbereitung, Planung,
Steuerung Abschluss

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN

19
Bedeutung und Inhalt des Projektauftrags   8.1.1

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