Ma= nagementprozess

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Dieser Artikel beschr= eibt das Management im Sinne eines Prozesses. Für andere Bedeutungen sieh= e Manag= ement

Managementprozess

Der Begriff Managementprozess [ˈmænɪ= ;dʒmənt] (v. engl.: management= =3D Leitung, Führung; v. lat.: manum agere =3D an der Hand führen) bezeichnet den Prozess in O= rganisationen, bei dem durch aktives Handeln unter Nutzung von Resso= urcen geplante Ergebnisse angestrebt werden.

Inhaltsverzeichnis

     &n= bsp;            = ;            &n= bsp;   1 Managementprozess

     &n= bsp;            = ;            &n= bsp;   2 Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge

     &n= bsp;            = ;            &n= bsp;   3 <= span style=3D'font-family:Arial'>Management-by-Konzepte=

     &n= bsp;            = ;            &n= bsp;   4 Weitere Management-Konzepte

     &n= bsp;            = ;            &n= bsp;   5 Management-Fehler

     &n= bsp;            = ;            &n= bsp;   6 Literatur

     &n= bsp;            = ;            &n= bsp;   7 Siehe auch

     &n= bsp;            = ;            &n= bsp;   8 <= span style=3D'font-family:Arial'>Weblinks

// [Bearbeiten]<= /span> Managementprozess

Ein Managementprozess ist ein Ablau= f, bei dem Manager in Unt= ernehmen und Organisationen gegebenene Geschäftsprozesse aktiv beeinfluss= en. Er wird auch als sachbezogener Führungsprozess bezeichnet und = kann sich sowohl auf die Unternehmensführung beziehen al= s auch auf Teilbereiche wie Projektmanagement oder Risikomanagement.<= /span>

Über die Elemente des Managementprozesses besteht in der Literatur keine einheitliche Auffassun= g - vgl. Jung, Staehle, Steinmann/Schreyögg. Der Prozess des Managements kann aus folgenden Phasen bestehen:

• Die Zielsetzung als Aussage mit normativem Charakter, die einen gewünschten Zustand der Realität beschreibt und das zu erreichende Soll vorgibt.<= /span>

• Die Planung= als gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeig= en, auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind.

• Die R= ealisierung als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind beispielsweise Organisation, Personaleinsatz und Arbeit= notwendig.

• Die Kontrol= le als letzte Phase des Managmentprozesses, die = anhand des Soll-Ist-Vergleichs zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Realität umzusetzen.

Zusätzlich müssen zu jeder Phase spezifische Informationen vorhanden sein. Des Weiteren is= t eine umfassende Kommunikation zwischen den Beteiligten aller Phasen notwendig. Da die E= ntscheidung als Akt der Willensbildung allen diesen Phasen zuordenbar ist, bildet sie keine eigene Phase dieses Prozesses.

Nach ISO/IEC 15504 (SPICE) gehören zu dieser Prozesskategorie die Führun= gsprozesse, Prozesse im Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Risikomanagem= ent.

Die grundlegenden Praktiken des Management-Prozesses umfassen:

1.     Identifiziere die notwendigen Aktivitäten und Aufgaben.=

2.     Prüfe die Angemessenheit der beabsichtigten Vorgehenswe= ise.

3.     Plane und beschaffe die notwendigen Ressourcen und Infrastruktur.

4.     Sorge für die vollständige Durchführung der notwendigen Arbeiten.

5.     Überwache den Fortschritt der Arbeiten.

6.     Prüfe die Arbeitsprodukte der Arbeitsschritte und bewer= te die Ergebnisse.

7.     Leite bei Abweichungen Korrekturen ein.
8.     Prüfe das Endergebnis.

[B= earbeiten] Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge

Der Autor Fredmund Malik unterscheidet zwischen Grundsätzen, Aufgaben und Werkzeugen des Managements:

• Im Grundsatz sollte = ein Managementprozess ergebnisorientiert, ganzheitlich und konstruktiv sein. = Der Manager hat sich dabei auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Konzentration auf die eigenen Stärken sowie das Schaffen von Vertrau= en bei den Mitarbeitern führen zusätzlich zu einem positiveren und ehrlicheren Gesamtbild des Prozesses.

• Die Aufgaben gehen parallel mit den Phase des Managementprozesses einher und orientieren sich daran. Sie können auch als Management-Funktionen bezeichnet werden, beispielsweise Planen, Organisieren, Koordinieren, Diskutieren, Berichten, Einweisen und Kontrollieren.

• Als Werkzeuge der Manager können die Sitzung, der Bericht, die Arbeitsgestaltung (engl. job design) & Assignment Control, Persönliche Arbeitsmethodi= k, Budget & Budgetierung, Kostenrechnung, Leistungsbeurteilung und systematisches Aussortieren genannt werden.=

Alle Managementkonzepte/-technik= en gehen als Führungstechniken immer vom kooperativen Führungsstil aus. Hier ist der Vorgesetzte in der Regel Koordinator = und gibt Informationen in die Mitarbeitergruppe. Die Gruppe ist beim Entscheidungsfindungsprozess aktiv beteiligt! Es gibt folgende wesentlich= e Management-by-Konzepte - vgl. = Staehle:

[Bearbeiten] Management-by-Konzepte

• Management by delegation, bei dem Aufgaben durch den Vorgesetzten an die Mitarbeiter übertragen werden, die diese vollständig hinsichtlich Entscheidungen und Abwicklung verantworten,= z. B. Abwicklung eines vollständigen Kundenauftrages durch eine Mitarbeitergruppe.

• Management by objectives, bei dem Vorgesetzter und Mitarb= eiter gemeinsam Ziele vereinbaren. Der Mitarbeiter bestimmt selbständig den Weg der Zielerreichung. Abschließend findet ein Soll-Ist-Vergleich statt, zum Beispiel eine vereinbarte realistische und exakte Zielformulierung: "Umsatzsteigerung von 5%".<= /p>
• Management by exception, bei dem Mitarbeiter in Normalsituationen und Routinefällen selbstständig entscheiden u= nd handeln. Vorgesetzte greifen nur in Ausnahmefällen und -situationen = ein. Zum Beispiel wird folgender Normalfall definiert: Gewährung von Raba= tt bis zu einer Höhe von max. 20 % durch die Mitarbeiter.

• Management by crisis, bei dem = die Führung vom Management durch bewusste Herbeiführung oder Provokation von Krisen im Unternehmen erfolgt, um zu besseren Ergebnissen= als bisher zu gelangen.

• Management by= results, bei dem die Führung durch Ergebnisüberwachung ausgeübt wird, indem die erzielten Ergebnis= se vom Management einer laufenden und präzisen Kontrolle unterworfen werden.

• Management by motivation, bei dem die Führung= durch gezielte Motivation der Mitarbeiter erfolgt, indem den Unterstellten Anre= ize gegeben werden, die sie zu weiterer Leistungssteigerung anregen sollen.

• Das Management by projects als Form Teamarbeit, bei dem die Bewältigung bestimmter Projekte im Vordergru= nd steht, zum Beispiel die Errichtung eines neuen Werkes oder die Einführung eines effektiveren EDV-Systems - vgl. Burghardt.

Detailliertere Informationen zu den Management-by-Konzepten sind dem unten aufgefü= hrten LINK (Managerlexikon) zu entnehmen!

[Bearbeiten] Weitere Management-Konzepte

• Das Lean Management als effektiveres und "schlankes Management", das zur Kosteneinsparung einerseits die hierarchischen Ebenen des Unternehmens zu verringern versucht und anderse= its die Geschäftsprozesse Nutzen bringender bzw. kostengünstiger zu gestalten versucht - vgl. Vahs.

• Das Business Pr= ocess Reengineering-Konzep= t als Ausdruck des fundamentalen Überdenkens aller betrieblichen Proze= sse, die hinsichtlich ihres Beginns, ihrer Elemente und ihres Endes genau zu definieren sind - vgl. Hammer/Champy. = Hinzu kommen Erkenntnisse des Customer-Relationship-Manage= ments (CRM), die permanent in die Produktions- und Geschäftsprozessketten = des Unternehmens optimierend einzuarbeiten sind.

• Das Integrierte Manageme= nt als Qualitätsmanagement, als Umweltmanagement, als Wertorientiertes Management, als Wissensmanagement und als System der Arbeitssicherheit - vgl. Macharzina.

• Das St. Galler Management-Modell als integriertes Modell zur Führung von Unternehmen, das die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse umfasst, die das Unternehmensgeschehen bestimmen. Es ist ein vernetztes Informations-Entscheidungssystem - vgl. Ulrich, Bleicher.

[Bearbeiten]<= /span> Management-Fehler

Management-Fehler werden im Unterne= hmen häufig durch die Anwendung ungeeigneter Methoden, Vorgehensweisen und Handlungen (Rituale)von Managern verursacht (Managementvoodoo), wo= bei die Begründungen für die Anwendung von nutzlosen oder ungeeigne= ten Verfahren vielfältig sind, zum Beispiel:

• Fehlende Kenntnisse = des oberen Management über Geschäftsprozesse, was zu Fehlentscheidu= ngen mit negativen Folgen führen kann.

• Hilflosigkeit von Manage= rn, d.h. der Handelnde kennt keine Alternativen, aber es muss etwas passie= ren.

Die Anwendung ungeeigneter Manageme= nt-Methoden kann Ressourcen (Arbeit, Kapital, usw.) und Zeit verschwenden sowie auch weitergehenden Schaden anrichten.

[Bearbeiten] Literatur

     &nbs= p;            &= nbsp;   Bleicher, K.: Das Konzept integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004, ISBN 3-593-37634-2

     &nbs= p;            &= nbsp;   Burghardt, M., Einführung in das Projektmanagement, 6. Aufl., München 2002 =

     &nbs= p;            &= nbsp;   Drucker, Peter F.: Was ist Management? Econ Verlag. <= /p>
     &nbs= p;            &= nbsp;   Baecker, Dirk : Organisation und Manage= ment, 2003, ISBN 3-518-29214-5

     &nbs= p;            &= nbsp;   Hammer, M., Champy, J.: Business Reengineering, 5. Aufl., Frankfurt/New York 1997

     &nbs= p;            &= nbsp;   Jung, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10. Aufl., München/Wien 2006

     &nbs= p;            &= nbsp;   Macharzina= , K., Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2= 005

     &nbs= p;            &= nbsp;   Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management fü= ;r eine neue Zeit, Stuttgart/München 2000, ISBN 3-421-05370-7

     &nbs= p;            &= nbsp;   Malik, Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme, 2006 (9. Aufl.), ISBN 978-3-258-07116-9

     &nbs= p;            &= nbsp;   Peters, T. / W= atermann, R.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Mvg= , Landsberg 2003 (1. Auflage 1983)ISBN 3-478-81310-7

     &nbs= p;            &= nbsp;   Rahn, H.J.: Unternehmensfüh= rung, 6. Aufl., Ludwigshafen/Rhein 2005, ISBN 3-470-43016-0

     &nbs= p;            &= nbsp;   Rüegg= -Stürm, J.: Das neue St. Galler Management Modell. Bern: Ha= upt 2002, ISBN 3-258-06534-9

     &nbs= p;            &= nbsp;   Sarges, W.: Management Diagnosti= k, Göttingen 1990

     &nbs= p;            &= nbsp;   Staehle, W.H., Management, 8. Aufl., München 1999 =

     &nbs= p;            &= nbsp;   Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl., Wiesbaden 2005

     &nbs= p;            &= nbsp;   Thierfelde= r, Rainer H.: Wertewandel in der Unternehmensführung<= /i>, Verlag Wissenschaft & Praxis Sternenfels 2001, ISBN 3-89673-120-3

     &nbs= p;            &= nbsp;   Thierfelde= r, Rainer H.: Managerspiele, Verlag Wissenschaft & Praxis Sternenfels 2002, ISBN 3-89673-164-5

     &nbs= p;            &= nbsp;   Thommen, J.-P. / Achleitner, A-K.: A= llgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 2001

     &nbs= p;            &= nbsp;   Ulrich, P. / F= luri, E.: Management: eine konzentrierte Einführung, Bern 1995, ISBN 3-8252-0375-1

     &nbs= p;            &= nbsp;   Vahs, D., Organisation, 5. Aufl., Stuttgart 2005

     &nbs= p;            &= nbsp;   Simon, W.: Moderne Managementkonzepte von A-Z, Gabal 2002, ISBN 3-89749-249-0

[Bearbeiten]<= span style=3D'font-size:16.0pt;mso-bidi-font-size:19.0pt;font-family:Arial; color:black'> Siehe auch

     &nbs= p;            &= nbsp;   Betriebswirtschaftslehre =

     &nbs= p;            &= nbsp;   Manager (Wirtschaft)

     &nbs= p;            &= nbsp;   Managementinnovation <= /p>
     &nbs= p;            &= nbsp;   Managementphilosophie

     &nbs= p;            &= nbsp;   Managementlehre

     &nbs= p;            &= nbsp;   Strategische Erfolgsfaktoren <= o:p>

<= span class=3Deditsection7>[Bearbeiten] Weblinks

     &nbs= p;            &= nbsp;   http://www.mz-witten.de/ - Manageme= nt Zentrum Witten (MZW)

Von „http://= de.wikipedia.org/wiki/Managementprozess“

Kategorien: Management | Planung und Organisation= | Geschäftsprozess= management

Ansichten=

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Projekt initieren / Ideen

Ein Projekt liegt nur dann vor wenn es die nachstehenden Eigenschaften aufwei= st:

a)     &nbs= p; Einmaligkeit <= /span>

b)     &nbs= p; Definiertes Ziel bzw. Zielvorgabe

c)     &nbs= p; Zeitliche, finanzielle und personelle Rahmenbedingungen

d)     &nbs= p; Abgrenzung zu anderen Vorhaben

e)     &nbs= p; Projektspezifische Organi= sation

f)     &nbs= p; Komplexität

þIdeen sammeln<= /span>

Quelle interrn MA / extern Kunden, Consult Qualität vor Quantität

Ideen generieren

Brainstorming, 635, VV

þIdeen bewerten=

a)     &nbs= p; Priorität / Potential = , Gruppieren, Zusammenfassen, sortieren Nutzen /Risiken

b)     &nbs= p; Zusammenfassen

c)     &nbs= p; Guppieren

d)     &nbs= p; Reduzieren (Mehrpunktabfrage

e)     &nbs= p; PMI (Plus Minus

þ Checklisten

a)     &nbs= p; Voraussetzung

b)     &nbs= p; Nutzen

c)     &nbs= p; Sicherheit, Qualität

d)     &nbs= p; Kosten / Einsparung

e)     &nbs= p; Zeit

f)     &nbs= p; Reaktionen

g)     &nbs= p; Folgen

h)     &nbs= p; Intuition<= /span>

Ideenmanagement organisieren.

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN<= /o:p>

Wie entstehen Ideen zum projekt?<= o:p>

Maßgeblichen Aspekte der Ideenbewertung   1.3

Projekt Umfeld analysieren

definieren

Ziel und Zweck

Ziele Umfeldanalyse<= o:p>

·          Einflüsse des Umfeldes lückenlos

·          Mögliche Strategien umfeld<= /o:p>

·          Konsequenzen

·          Massnahmen
·          Wie

·          Wer Wirkung auf: direkt / indirekt

·          Wie

·          Reaktion

·          Indirekte Einflußnehmer

·          Förderer

·          Gegner

Qualität Quantität, Grund=

Konfliktpotential durch abweichende Interessen= u Ziele

þStackholder analysieren

identifizieren<= /o:p>

ISO 10006: alle Personen mit Interesse / Betroffen vom Projekt. Interne arbeiten direkt am Projekt mit= (z. B. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. B. Kunde, Lieferanten, Unternehmensleitung). = indirekt Anrainer

kategoris= ieren

·          <= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;color:blue'>Promoter

·          Supporter

·          <= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;color:blue'>Opponent

·          <= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;color:blue'>Hopper

Interesse und Einflu= ss ermitteln

StackholderTabelle

Beziehung untersuche= n

Stackholder Map gut / Konflikt

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN<= /o:p>

5 Konflikt bei der Stakeholderanalyse2.2

16 Rollen bei der Stakeholderanalyse 2.3.2

Ziele definieren

Zielbegriff

DIN 69905 nachzuweisendes Ergebnis u/o vorgeg RealisierungsBed. Der Gesamtaufgabe ???<= /span>

PhasenZiele klar und Eindeutig, einvernehmlich exakt / konk= urierende Wechselbeziehungen im magischen Dreieck des PM F&Q / T / K

þZiele klassifizieren=

·          Reichweite (strategisch/ operatif= )

·          Inhalt ( Führung- Marketing, Vertrieb- It- Ziel

·          Verbindlichkeit Muß = / kann

·          Bedeutung Haupt/Nebenziel

·          Zeithorizont lang / kutzfristig

·          Messbarkeit Qualitativ / Quantitativ=

·          Verantwortungsbereich Konzern-Geschäfts- Abteilungsleitung

strategische Ziele

Response GF, OM, Entscheidungsträger=

Projektübergreifen, Unternehmenimage

operative= Ziele

Response PL , Anwender , kunden, = mi Management Trainigsperonal =

konkreter Inhalte K Q T Systemziele / Vorgehensziele

Führungsziele

faktor Mensch

Ziele formulieren

Anforderungen an Zielformulierung: Smart ?

a)     &nbs= p; Vollständig

b)     &nbs= p; Messbar

c)     &nbs= p; Realisierbar

d)     &nbs= p; = Wiesdersprichsfrei

e)     &nbs= p; Lösungsneutral

f)     &nbs= p; Redundanzfrei

g)     &nbs= p; Relevanz

h)     &nbs= p; Aktualität<= /o:p>

Ziele gewichten=

Zielbeziehungstabelle / Matrix

Wichtigkeit / Einflussgewicht

--à Zielkatalog ???

Problemkreis Stakeholder und Ziele

Unterschiedliche Bedürfnisse / ansprüche<= /span>

Pro Ziel ein Stakholder / Ökonomie des Ziels

Zielkonflik Einigung / delegieren=

MA ausrichten

Platz finden/ Smart / wiederspruchsfrei / positiv formuliert / mehrere Brillen

Scheitern durch mangelde Zieldef.

Anforderungskatalog erstellen

Anforderung

zu erfüllende Eigenschaft, erbringende Leistung eines Produkts / Prozes= ses / oder Personen

Muss / kann

Anforderungskatalog<= o:p>

Was und wofür zu lösen ist

Response : Nutzer der Projektergebnisse ?? / Freigabe

AK baut auf Zielkatalog auf ;

z.B Software:

a)     &nbs= p; Umgebung

b)     &nbs= p; Funktionen und Eigenschaften

c)     &nbs= p; Bedienungsoberfläche

d)     &nbs= p; Benutzerschnittstelle= n

e)     &nbs= p; Datenbasis

f)     &nbs= p; Mengengerüst ??

g)     &nbs= p; Q-Anforderungen / Normen

h)     &nbs= p; Realisierungsvorgaben=

i)     &nbs= p;   Dokumentationsanforderungen

j)     &nbs= p;   Zeit und Kosten

k)     &nbs= p; Erste Zeit und Kostenschätzung

Pflichtenheft

Definiert wie und Womit die Anforderungen zu erfüllen sind= ??
wird in der Phase Planung erstellt

þ Wiederholungsfragen

9 7 Kriterien klassifizierung IT Projektziele    3.2

20 Verantwortung operative Ziele ? 3.2.2

2 Muss und Ka= nnziele

13 Warum ist es sinnvoll zwischen muss und Kann Anforderungen zu Unterscheiden   ???

Machbarkeit analysieren

ArtenProjektrisiken:

a)     &nbs= p; Technisch (Merkmale / Q)

b)     &nbs= p; = Komerziell (Kosten / Währu= ng / Bonität

c)     &nbs= p; Terminlich Inbetriebnahme / Abnahme

d)     &nbs= p; Juristisch Gesetzte Auflagen

e)     &nbs= p; Personell Qualifikation / Einstzbereitschaft=

f)     &nbs= p; Administartiv Know How bezüglich PM

RISIKEN analysieren

75% aller Pannen kündigen sich an Vermeidbar / Konsequen= zen

Definitio= n

Allgem. Wagnis oder Gefahr (Verlust z.B. durch betriebliche Störung, fehlinvest, Zahlungsunfähi= gkeit Absatzprobleme

Projektrisiken erkennt bewertet und bewältigt das Risikomanagement=

identifizieren<= /o:p>

Identifizierung durch Checklisten: / Erfahrung HR sensibel

a)     &nbs= p; technisch (kompatib= el, Ausrüstung, Erfahrung)

b)     &nbs= p; BWL (Bonität, Währung, Liquidität, Reserve)

c)     &nbs= p; HR ( Qualifikation, u Zahl, externe)

d)     &nbs= p; Umwelt (Management, B= R , MA Nationalität)

e)     &nbs= p; Supplier (Zuverlässigkei= t / Alternative)

f)     &nbs= p; Zeit ( Reserve, Streik Wetter Krankheit:)

bewerten<= o:p>

Projektfolgen direkte und indirekte

Schadensausmass und Eintrittswahscheinlichkeit

klassifiz= ieren

a)     &nbs= p; Gründe: Reduzierung: knappe Ressourcen / Verhältniss mässigke= it Vorbeugung/ Schadenspotential
ABC , Portfoliotechnik
Risikomatrix Eintritts wahrscheinlichkeit &uu= ml;ber Schadensausmass !!!!!!! ??????

Risiken bewälti= gen

·         Grundsätze

a)     &nbs= p; Exsistenzbedrohung sofort reagieren

b)     &nbs= p; T&K Überschr= eitung bei Sand im Getriebe

c)     &nbs= p; Kathastophe

Beherschbar: übl. Betrieb K,Q

Gestaltbar Kontrahende= n

Ohne Beinflussung: Markt, pol= itik, soziales

·         Vorbeugende Maßnahmen

a)=         Organisationsregeln zu Begin

b)=        Planung Milestones, Projektstruktur, Resourcen<= /p>
c)=         Budgetierung, Limit, Toleranzen

d)=        Ziele Projektphasen zyklöisc= h überprüfen

e)=         Reporting Systematisch , Meldezyklen=

f)=         Wirtschaftlichkeits und Investitionsrechnung

g)=         Revision

h)=        Informations, Frühwarn und kommunikatio= nssysteme nutzen

Allgemeine Tipps

a)     &nbs= p; HR Erfahrung

b)     &nbs= p; Gefahr Sand

c)     &nbs= p; Maßnahmen bedingen neue Risiken

Risikomanagement im Projektverlauf

Risikomanagement vor Projektstart für alle Phasen.

Erfolgsfaktoren erkennen und nutzen

Projektum= feld

a)=         Stakeholder (Autorität / Kompetenz)

b)=        Auftraggeber

c)=         Promoter, Sponsoren unterstützen aktiv=

d)=        Benutzer Anwender integrieren

e)=         Betroffene direkt / indirekt informieren

f)=         Aktives Projektmarketing

Topmanagement

Föerdern / blockieren Entscheidungen zeitnah / Kommunikation

Projektleiter

Aktzeptanz, formale, soziale Kompetenz, sichtbare Unterstützung

Projektteam

Aus Gruppe perform, form, st= orm, norm > TEAM <= /span>

Kommunika= tion

Sender EmpfängerInterpretation von Nachrichten

Wirtschaftlichkeit ermitteln

·          <= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt'>Statisch Kapitalrückfluss konstant:

Kostenvergleichsrechnung , Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsrechnung, Amortisationsrech= nung

·          <= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt'>Dynamisch var. Rückflussrate:

Kapitalwert Annuitäten , interner Zinsfuß ,Nutzwertanalyse ???<= /span>

·          Annahme Kosten Nutzen periodisch überprüfen<= /span>

·          Reine Kosten : SWOT mit Srärken = und Schwächen
Strengt= hs (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren))

·          Multiprojektmanagement: Priorität nach Gewinn, Deckungsbeitrag

Kostenvergleichsrech= nung

Neidrige j , ( Ertrag=3Dc)=

Nur Kurzfristig, ohne Rentabilität, statisch, Ertra= g=3Dc, Kostenauflösung

Gewinnvergleichsrech= nung

Erweiterte KVR Break Even Analyse=

Rentabilitätsre= chnung

Rentabilität =3D Gewinn/100/ Kapital > 12..15%

- nur kurzfristig; Erlöszurechnung; Abweichende I= nv und T >> Differenzinvest

Amortisationsrechnun= g

T Rückgewin Kap

Armortisationsdauer=3D Kapeinsatz / Einzahlungsüberschüsse / Jahr

geringe Dauer / grenzewert

Kapitalwert

KW > 0 Mindestzinseinsatz

       &nbs= p;        n

KW=3D&nb= sp; SUM (Et-At)/(1+i)^t

       &nbs= p;   T= =3D1

N utzungsjahre      E inzahlung     A uszahlung i Kapitalisierungszinsfuß

Zinsfuß

Größter i Diskontierungszinsfuß bei KW=3D0

0=3D SUM (E-A)/(1+i)^t

Nutzwertanalyse=

Kundenzufriedenheit, strategische Eignung, + Flexibilität

<= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;font-family:Symbol; mso-fareast-font-family:Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·          Ziele bestimmen und Gewichten

<= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;font-family:Symbol; mso-fareast-font-family:Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·          Punkte vergeben

<= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;font-family:Symbol; mso-fareast-font-family:Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·          Multiplizieren / Summieren

<= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;font-family:Symbol; mso-fareast-font-family:Symbol;mso-bidi-font-family:Symbol'>·          Sensitivität des ergebnisses Analysieren

- Scheinobjektivität

+Transparent, nachvollziebar, Kriterien prüfbar

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN<= /o:p>

6 Wann und Warum Risikoanalyse

17 5 Gruppen von Erfolgsfaktoren / schwierigkeit= der Steuerung 4.2.1<= /span>

10 Statische / dynamische Wirtschaftlichkeitsanalyse je 3 Bsp    4.3

Projektantrag prüfen

Mindestanforderungen

Bestandte= ile

a)       Zielkatalo= g und erste Lösungsansätze

b)       Verabschie= deter Anforderungskatalog

c)        Ergebnisse= der Machbarkeitsanalyse ( Risiken, erfolgsfaktoren, Wirtschftlichkeitsanalyse, ren= tabilitätsrechnung

d)=        Erste Palnergebnisse ,: Milestones , Kostenplam= (budgetantrag)

Multiprojekt Planung

Strategisches Manage= ment des Projektportfolios

Gremien d= es Projektportfoliomanagements

a)     &nbs= p; Gremium ProjektPortfolio <= span class=3DSpellE>EntscheidungsGremium (periodische evaluierung, Prioritäten / Entscheidung, anpassung , = pers Planung , prüfung und Freigabe, Projektübergreifende Entscheidungen

b)     &nbs= p; Linienmanager

c)     &nbs= p; Controllingstelle

d)     &nbs= p; Auftraggeber und Lenkungsausschuss

Projektportfolio Planung

Strategischen Ausric= htung Notwendigkeit der

Strategie (Wissen wohin) MPM (Die Richigen Dinge tun) E= PM Die Dinge richtig tun

systematischen Vorgehensweise Notwendigkeit der

Vorbereitung, bewertung, Priorisierung= , Planung

Vorbereitung

Bewertung=

Bewertungs= kriterien für IT Projekte:

a)       Kompatibilitäts zur ITStrategie

b)       IT Risiken=

c)        Priorit&au= ml;t

d)       Komplexit&= auml;t

e)        Intensit&a= uml;t

f)        Terminkonf= ormität

g)       Wirtschaft= lichkeit

h)       Return on = Investmen

Bewertungskatalog Projektklassen Regeln

Matrix Projektklassen   Beitra= g UnternehmensStrategie (Nutzen / Mittelbedraf ( Aufwand)

= Beitrag UnternehmensStrategie (Nutzen

hoch

A

A

A

mittel

B

B

A

gering

C

B

A

gering

mittel

hoch

= / Mittelbedraf ( Aufwand)

a)     &nbs= p; Beitrag Unternehmenstrategie Qualitat= iv Aspekt Verträglichkeit , auswirkungen

b)     &nbs= p; Wirtschaftlicher Nutz= en Quantitativer aspekt

c)     &nbs= p; Relevante Risiken

d)     &nbs= p; Relevante Rahmenbedin= gungen

Prioritäten

Gewichtung *Bewertete Kriterien =3D Rangordnung

Prioritäten Pla= nen

Ergebnisse der Projektportfolio-Planung

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN<= /o:p>

21 Bestandteile Projektantrag = 5.1.1

3 Bewertungskriterien relevant für Portfolioplanung? 5.3.4.=

12 Response periodisch Evaluierung und Prioritäten 5.2.2. a)=

Einleitung

Projektplanung vorbereiten

Projektstrukturplan PSP

Projektkostenplan

Grundlegende Aspekte=

a)=         <= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;color:blue'>Was        = ; welche Kosten      = ;   Kostenart         = ;      Pers, Material, Fremd

b)=        <= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;color:blue'>Wo        = ;            &n= bsp;            = ;          Kostenstelle=         = ;    Projekt     teilprojekt Arbeitspaket siehe Projektstrukturplan&nb= sp;

c)=         <= span style=3D'font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:10.0pt;color:blue'>Wie        = ;   wofür        = ;            &n= bsp; Kostenträger        = ; Organisationseinheit

·          Design to Cost / auftragskalkulation

Vorgehensweise =

Planung: / Projektkalkulation

a)     &nbs= p; Wann in welcher Projektphase

b)     &nbs= p; Für welche Tätigkeit

c)     &nbs= p; Wem sind die Kosten zu belasten

·          Teilkalkulationen : vor / mit / nach

·          Kostenplan

Projektbudget

Personal

Material

Hardware

Software

Raum<= /o:p>

Tipps

Projektkommunikation

Kom formen und Informationsträger

Grunds&au= ml;tze einer guten Projektkommunikation

a)=         Wer Wen

b)=        Was

c)=         Wann

Kom mit auftraggeber

Kom mit Projektteam

Kom mit Kunden

Kom mit Öffentlich= keit

Projektmatketing

Stellung und Kernfra= gen

Merkmale zielgruppengerechtes Projektmarketing

Regeln eines guten <= span class=3DSpellE>PMarketing

Vorteile eines guten= PMa

a)     &nbs= p; Eion int Projektmarketing kann Aktzeptanz nachhaltig fördern und das PJ intern und ertern verankern, Vermittelt Idee Anlass, ziele, und Lösungswege aktiv=

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN<= /o:p>

7 Zuordnung Kosten Art, Stelle, Träger 6.2.1

18 Aufteilung Kosten 6.3.

11 Grundlegende Antworten Projektkommunikation 6.4.2.

22 intelligentes Projektmarketing ????=

Prozesse definieren

Projektabwicklung und Produktentwicklung

Teilprojekte und subteams

Phasenziele

Phasenergebnisse

Phasen abschliessen

Änderungen managen

Gründe für= Chamgemanagement

Aufgaben = des CM

a)=         Fehler, Probleme VV in Form von &= Auml;nderungs/ Problemmeldungen zu erfassen und verwalten zuordnen

b)     &nbs= p; Entscheidu= ng :Annehmen oder ablehen

c)     &nbs= p; Umsetztung der getro= ffenen Entscheidungen, beenden informieren.

Prozess des CM<= /o:p>

Tipps CM<= /span>

Projekte kontrollieren

Generelle Vorausetzungen

Kontrollaspekte, methoden u Instrumente

Projektfortschritskontrolle

Produktfo= rtschrittskontrolle

Meilenste= in-Trendanalyse MTA

Earned Value Methode EVM

Tipps

a)     &nbs= p; Projektfortschritskontrolle

b)     &nbs= p; Produktfortschrittsko= ntrolle

c)     &nbs= p; Meilenstein-Trendanalyse MTA

d)     &nbs= p; = Earned Balue Methode EVM

Kennzahlen Definieren

grunds&au= ml;tzliche Aspekte

a)     &nbs= p; geeignet für das Projekt

b)     &nbs= p; Bereiche Definieren d= ie Daten erfassen (ohne Daten kein KZ) Kosten, Zeit, erreichte Milestones

Zeitaufwand

Kosten

Know How

Kundenzufriedenheit<= o:p>

Tipps

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN t

4 Aufgaben Changemanagement 7.2.2

15 Darstellung Projektfortschritt &nbs= p; 7.3

8 warum Festlegung Kennzahlen bei der Projektvorbereitung?

Projektfreigabe vorbereiten

Projektauftrag erstellen

Bedeutung=

a)=         Vereinbarung Auftraggeber und PL

b)=        Def Rahmenbedingungen für Projektablauf, Definition Standpunkte

c)=         Auftraggeber Anforderungen

d)=        PL Rahmen für die erfolgreichen Abschluss

·

·          Zusammenfassung Projektvorbereitung

·          Grundlage Planung Steuerung Abschluss

·          Sicherheit, klare Zielvereinbarung

·          Richtschnur und Maßstab

·          Status erst Auftrag und Projektplan

·          CM!

inh= altliche und formale Anforderungen

·          Orga

·          BedarfExterne Resourcen

·          Vorgegebene Zusammenarbeit mit Auftragsgeber / Projektleiter=

·          Abstimmung mit anderen Projekten

·          Notwendige Unterstützung von U&A le= itern aufzeigen

·          Anforderungen an Berichtswesen / Doku=

·          Projektübergreifende Standarts u= nd richtlinien

·          Zu berücksichtigende Gesetze und Normen

·          Einzusetzende Hilfsmittel und werkzeuge

·          Schulungsbedarf(techn, organ, methodi= sch)

a)     &nbs= p; Projektidentifikation

b)     &nbs= p; Systembeschreibung

c)     &nbs= p; Projektmanagement (wirtschaftlichkeit= / Budget / Termine / Doku Information

d)     &nbs= p; Abschluss : Orga, Genemigung

·

Tipps

Instrument zur Zielereichung

Kompetenzen für PL / MA Finanz Teilname= , Info ....

Projektauftrag prüfen

Aufgaben<= /span>

Dauer

Kosten

Personal<= /span>

Umfang

Methoden<= /span>

Projektfreigabe

Projekt anpassen

zusätzliche anforderungen

reduktion des Leistungsumfang= s

Phasenrüksprungs
Rücksprung    Vorbereitung, Planun= g, Steuerung Abschluss

þWIEDERHOLUNGSFRAGEN

19 Bedeutung und Inhalt des Projektauftrags   8.1.1

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